黄光裕正式复出近八个月，他亲自掌舵下的国美大动作越来越多。10月11日，国美零售发布公告，其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，将向国美管理的五家附属公司，即国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供管理服务，服务期自2022年1月1日起至2024年12月31日止，为期三年。在随后召开的媒体交流会上，国美创始人黄光裕及国美控股、国美零售的高层分别就国美战略整体规划、实施路径及此项委托管理协议对于国美零售的战略意义进行解读。

“从我们股东的角度来看，想拥有更大的机会，这个二合一是必要的。这几个平台形成完整的商业链条，形成闭环，这是很重要的场景。” 在媒体交流会上，黄光裕表示，此前一年，国美为了推动这件事已经做了很大的投入，初衷是让国美零售和国美管理的五家附属公司所构建起的六大平台之间形成互动、互补的关系，实现1+1>2的效果。

早在2017年，国美就明确提出了“家·生活”战略。2021年初，国美聚焦零售业和家服务业，以行业模式创新、技术赋能线上线下为突破口，对以线上“真快乐”与线下“国美家”为核心的“家·生活”战略进行了进一步升级。国美零售的思路是，整合场景、供应链、营销和客户服务，进行一体化运营和模式创新，打造了“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六个平台，构建专业完备的零售经营闭环，推动国美零售“全场景、全链路、全服务、全模式”的整体升级，加速“家·生活”战略落地。

国美零售管理层表示，“家·生活”战略主要包括三个聚焦：一是聚焦“家生活”市场;二是聚焦线上、线下相融合的零售业、家服务业;三是聚焦构建以赛事、榜单为特色的娱乐化内容社交平台。

此次大股东将五个战略资产包以代管方式注入国美零售，进一步增强国美零售供应链资源和能力。在此基础上，国美零售通过六个平台协同经营形成完整闭环，不仅健全了公司价值链，还释放出协同经营的新增长空间和经营价值;另一方面，代管协议明确国美零售将获得管理收入和股权奖励，并锁定了五个战略资产包价值增值的优先购股权。

“此次交易，五大资产包的托管将促使国美零售形成完整的零售经营和服务闭环，是国美完成战略升级总体路径的最好的结果。”国美零售CFO方巍表示，这将令整个上市公司的估值逻辑发生重大变化，交易后的上市公司将由原来的供应链主导公司升级为具备供应链能力的平台主导公司，未来国美零售上市公司估值需要在现有业务基础上加上五大资产代管后产生的市值增量，以及协同效益所带来的增量总和。其中，引入国美家和共享共建后，包括会员体系等中台系统将进一步实现一体化，给线上平台带来强大的流量支持，并享受由流量带来的一系列协同效应，预期三年可累计万亿流量，带来百亿元平台收入，从而带动千亿元估值增量。

“从集团自身的战略角度来看，六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的，即使不做成六大平台，也会有相应的六大部门，因此我们提出构建六大平台，本质上是秉持零售业的经营逻辑，为了更好更专业地去做零售。”黄光裕表示，国美“家·生活”战略第二阶段实施以来，公司越发坚定地认识到所选择的道路与国家政策、行业趋势和市场需求高度契合、同频共进。“我们很高兴，国美行进在正确的道路上。”

在本次媒体沟通会上，对于复出时所提的用18个月时间使国美“恢复原有的市场地位”的目标，黄光裕也作出了进一步的解释。“18个月这个事，当时我们作为内部的战略规划倒推时间，不是对市场的承诺。”他表示，这只是集团内部的一个规划目标，有些项目推出、落地稍微慢了一点，但总体来讲还好，方向、路径都没有改变，越来越有信心。“我不会为18个月的事情(时限)做太多计较，这个节奏一定是要更科学地完成，该赶的要赶，要不就要推迟几个月，现在很多事情都在等，最近大家可能会感受到密集的项目推出。”(记者 张涛)

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